Encomienda Comisión

 

1.     Encomienda del Gobernador a la Comisión Asesora del Gobernador Sobre el Futuro de la Educación Superior en Puerto Rico 

El Gobernador ha encomendado a esta Comisión con la tarea de ofrecer ideas sobre la visión y las necesidades futuras de la educación superior del país. El énfasis, por supuesto, radicará en la Universidad de Puerto Rico (UPR).   El Gobernador ha expresado que “la Comisión presentará recomendaciones de cómo construir un centro docente de alta calidad en el mundo académico. La Comisión tendrá como propósito trabajar para construir la UPR que todo puertorriqueño desea, comparable con las mejores universidades del mundo.” El Gobernador ha solicitado a los miembros de la Comisión que “…analicemos y estudiemos el funcionamiento de la UPR…”  y que “…presentemos recomendaciones para trabajar el futuro de la universidad como institución educativa de calibre mundial”.

Por lo que le entendí,  el Gobernador desea de nosotros una visión del bosque, no de árboles específicos. Desea, en sus palabras “…una mirada desde 30,000 pies de altura.” Es importante este pedido y esa delimitación del ámbito de la encomienda. La Comisión corre el riesgo de irrumpir en la batalla que se libra hoy. En esa batalla no hay nadie buscando lo que requiere el Gobernador.

2.     Misión y capacidad de adaptación

La misión de la Universidad del Estado tiene que adaptarse a la realidad de los tiempos.  Ha de ser clara y limitada. No es conveniente establecer una misión tan abarcadora que resulte inalcanzable dado que los recursos son siempre limitados. La institución ha de estar alerta a las circunstancias. En tiempos donde el cambio es la constante y su desplazamiento es acelerado, cualquier institución corre el riesgo de quedar rezagada o, peor aún, de tornarse impertinente. La Universidad de Puerto Rico constituye uno de los activos de capital social de mayor valía para el país. De ahí que no se pueda permitir su deriva hacia la impertinencia.

Para asegurar la pertinencia de la Universidad es indispensable dotarla de capacidad para la adaptación y evolución. La Universidad no es un monopolio, como, para todo propósito práctico lo fue por décadas. No obstante, su aparato gerencial aun funciona como si lo fuera. El modelo gerencial cónsono con el desarrollo tecnológico que germinó a finales del Siglo XX tiene como símbolo “la red”. El modelo anterior tiene como símbolo a “la pirámide”. La Universidad aun intenta funcionar sobre un modelo gerencial piramidal remendado. El resultado es la disfuncionalidad.

3.     Gobernabilidad: La pirámide vs. la red

a.       Centralización vs. distribución de la autoridad

La Universidad ha realizado encomiables esfuerzos en pos de establecerse como entidad pertinente y al tanto de los cambios que, como un vendaval, azotan los paradigmas del pasado. Entre esos esfuerzos se debe destacar la elaboración de un documento que realiza un pronunciamiento de misión, a la luz de su ley orgánica, y el desarrollo de una visión de futuro para guiar su estrategia. Dichos esfuerzos han sido producto de difíciles y prolongados procesos internos con participación amplia de representantes de todos los sectores de la comunidad universitaria. Además, dichos instrumentos gerenciales y de planificación han sido abalados por los entes que acreditan la institución.

El talón de Aquiles de la UPR estriba en el tiempo que le toma decidir y en la capacidad limitada que tiene su sistema gerencial para pasar del “proyecto” a la “acción”.[1] Es decir, para ejecutar lo decidido.  En eso no es muy distinta del país en general.  El sistema decisorio de la Universidad es extremadamente complejo. La búsqueda de participación y consenso ha producido tal complejidad que torna en disfuncional el proceso. Paradójicamente, el objetivo de la descentralización ha traído todo lo contrario. El celo por la “autonomía” y la protección contra la intromisión ideológica partidista ha resultado en una institución sometida a todo tipo de intervención política e ideológica por grupos sectarios empeñados en controlarla y utilizarla como peldaño en su afán proselitista.

Desde la perspectiva puramente gerencial se hace poco menos que imposible gobernar una entidad del tamaño y complejidad de la UPR sujeta a todo tipo de intervención guiada por objetivos extra-educativos.  Como resultado, la UPR ha experimentado un grado de inestabilidad insostenible. La inestabilidad hace imposible la introspección institucional y la planificación de largo plazo necesaria para que la universidad pública cumpla con su cometido medular.

b.       La realidad virtual

La cabalgata del desarrollo tecnológico transcurre a una velocidad que le hace difícil, si no imposible, la adaptación a una institución cuyo diseño gerencial responde a un modelo lógico de hace, por lo menos, dos siglos. El desarrollo exponencial del potencial aplicado y comercializado de la tecnología de las comunicaciones cambia radicalmente elementos que hasta hace unos años se consideraban inmutables. Por ejemplo, la necesidad de estadios físicos para llevar a cabo todas las labores gerenciales, culturales, educativas, comerciales y aun políticas se ha transformado. La red de comunicación instantánea arropa al mundo y obliga a una nueva conceptualización de los espacios. El espacio virtual se ha hecho realidad. En ese espacio la comunicación puede ser instantánea y sin filtros. Sin filtros que aseguren, por ejemplo, mínimos de calidad y veracidad. Todo parece estar disponible y todo parece ser legítimo y veraz. Las implicaciones para la educación resultan ser tectónicas en cuanto a su magnitud y potencia.

Las instituciones que quieran sobrevivir a este fenómeno tienen, por fuerza, que adaptarse y colocarse en posición de influir y modificar el proceso participando del mismo con genuino entusiasmo y decididas a adaptarse a la nueva realidad virtual.  El proceso puede ser difícil y doloroso porque segmentos de la estructura perciben peligro a perder posiciones de acomodo como resultado del ajuste, del cambio, y de la evolución –no importa cuán necesaria resulte para que la institución cumpla con su misión. Cuando eso sucede, se hace evidente, entonces, que la institución puede cesar de existir para cumplir su misión y tornarse en una institución al servicio de grupos y segmentos que la dominan desde dentro o desde fuera. Ese ha sido el caso, por ejemplo, de corporaciones públicas cuya gerencia ha claudicado su autoridad cediendo el espacio de responsabilidad a organizaciones y gremios sindicales. En ocasiones, estos grupos se han tornado en cuasi mafias. A la larga, el Estado ha logrado recuperar el control, pero el daño ocasionado mientras tanto ha sido grande.

Los grupos internos muchas veces bloquean los ajustes y cambios necesarios para adaptar la institución a la realidad circundante. La resistencia a la introducción de tecnología y al implantación de procesos gerenciales es un buen ejemplo. El temor a la sustitución de tecnología por personal se traduce en oposición y en una actitud que rehúye el adiestramiento y el aprendizaje de nuevas tecnologías. A la larga, los procesos se implantan. No obstante, en numerosas ocasiones el sistema resultante se deforma y gira hacia estructuras ineficientes que tratan de acomodar las presiones ejercidas por los gremios en su lucha por mantener el status quo.  La burocracia universitaria ha creado fama a través del tiempo. No obstante, la resistencia interna para preservarla ha sido potente y efectiva.

Quizás el ejemplo más dramático de la transformación impulsada por la tecnología que está ocurriendo en todos los niveles de la educación, sea el libro de texto. La revolución informática ha cambiado la forma en que se producen y distribuyen los libros. Más aun, el medio que dominó por siglos la distribución del conocimiento está siendo rápidamente sustituido, v. gr., el papel. El medio electrónico está sustituyendo al papel de forma acelerada. El fenómeno de sustitución del papel se ha extendido y alcanza a la prensa y todos los medios de difusión. Todavía es temprano para determinar con certeza a qué limites se aproxima la humanidad en esta dimensión. Lo que sí es una certeza es que las instituciones educativas no pueden ignorar la profundidad y la velocidad de la transformación sin correr el riesgo de la impertinencia.

El cambio tecnológico es una de varias fuerzas que ejercen influencia determinante sobre la educación superior.  De hecho, ejercen influencia determinante sobre numerosas facetas de la sociedad contemporánea. Tocaré algunas que resultan críticas para nuestras instituciones en la próxima sección.

4.     Áreas críticas

a.       Anticipación a macro-tendencias del Siglo XXI

    i.      Explosión del conocimiento 

La explosión del conocimiento y su difusión a través de medios de comunicación electrónica, que hace una década ni siquiera estaban desarrollados más allá de la etapa conceptual, conlleva cambios radicales para la educación superior. El significado mismo de lo que significa ser educado está siendo acuñado nuevamente.

    ii.      Acceso instantáneo y global a información

Las limitaciones de territorialidad que impone la distancia se desvanecen. Las fronteras nacionales, tan fundamentales para delimitar la identidad nacional –y aún la cultural– han sido rebasadas. El papel, material que sirvió de base al libro como medio de difusión de datos, información, conocimiento, valores y que permitió lanzar el comercio de bienes y servicios a etapas de desarrollo global, está siendo rápidamente sustituido por electrones y fotones trasladándose a la velocidad de la luz por todo el planeta.  Allí donde la educación superior no reconozca y se integre a esta revolución, será relegada a la mediocridad y a su eventual descarte por irrelevancia.

     iii.      Cambio demográfico

La población de Puerto Rico se ha estancado en número[2] y envejece rápidamente. De hecho, durante la última década, aparentemente a partir del 2006, la población total residente en la Isla se ha reducido en 2.2 por ciento. La proporción de residentes agrupados en los cohortes más viejos de la población ha estado creciendo rápidamente desde la década del 1970. Para el 2015 los pronósticos más conservadores colocan la edad mediana de la población femenina residente en Puerto Rico en 38 años. Para el 2025 la mitad de las mujeres tendrán más de 40.5 años. Las gráficas 1, 2 y 3 que aparecen a continuación, ilustran el fenómeno y presentan las expectativas que con relación a la estructura demográfica anticipa el Negociado de Censo para el 2015.

La estructura demográfica del país se ilustra en la Figura 2. Esta figura se construye con datos proyectados para el 2015 por el Negociado del Censo, previo al censo del 2010. La gráfica agrupo la población en cohortes, v. gr., grupos de edad, de cinco años y separa las mujeres de los hombres. La gráfica genera una “pirámide” cuando los cohortes de edad inferior son mayores que los superiores. Esa configuración piramidal se ha invertido. Fenómenos de “inversión” se hace claro en la Figura 2. Nótese además, el número de personas en el cohorte de edad de los muy viejos, v. gr., 75 años y más.

Población de puerto Rico: 2000 – 2020
Cohortes de Edad 2000 2025 Cambio Porcentual Anual.
0-19 1,219,804 1,062,866 -0.5%
20-64 2,163,669 2,364,922 0.4%
65 y más 425,137 749,289 3.0%

Tabla 1: Estructura demográfica por cohortes mayor 2000 al 2020

durante el período 2000 a 2020, el cohorte que agrupa la población de menos de 20 años se anticipa que disminuirá a un ritmo de la mitad de un uno por ciento anual. El cohorte de 65 años de edad en adelante crecerá a un ritmo de 3.0 por ciento anual.

El aumento en la esperanza de vida, la emigración y la reducción en las tasas de natalidad específica de las madres han producido una combinación que se auto refuerza para deprimir el crecimiento natural. Para que una población pueda mantener su número, la tasa de reemplazo debe alcanzar un valor de 2.1. (nacimientos vivos por mujer).[3] La tasa de remplazo en Puerto Rico está en 1.6 (hijos por mujer).  Las crecientes tasas de dependencia geriátrica y juvenil se combinan con una bajísima tasa de población activa para producir una sociedad dependiente y pobre. La educación de la población se proyecta entonces como la única salida legitima de movilidad social. Otras, son por definición ilegitimas y se buscan en la economía sumergida.

Uno de los efectos de la situación general económica, en la que se conjugan aspectos demográficos tecnológicos y otros de diversa naturaleza, consiste en que la educación superior pública confrontará un reto, y una oportunidad, de grandes proporciones.  Por ejemplo, en la medida que las personas se vean en la necesidad de postergar su jubilación por razones económicas, se verán obligados a estudiar para renovar sus conocimientos. Solo así tendrán oportunidad para mantenerse como opción en el mercado de trabajo.  Estos cohortes de edad tendrán que competir con los más jóvenes de la población activa. La educación superior es la llamada a recapacitar esos cuadros para mantenerlos en condiciones de añadir valor a la economía. Sólo de esa forma podrán retener sus puestos de trabajo. 

Por otro lado, la oferta que ofrecen los componentes del sistema de educación superior se deberá ajustar rápidamente en respuesta a la demanda que surgirá como resultado del cambio tecnológico y de la nueva estructura del mercado de trabajo. El tiempo de reacción de las instituciones será cada vez más corto. Por lo tanto, la agilidad de acción y la capacidad de anticipación y planificación será crucial para mantener la relevancia de las instituciones educativas.

        iv.      La resultante estructura de prioridades

El cambio demográfico arrastra cambios en las prioridades y en el potencial de bienestar de una sociedad. Produce, además, un dilema de grandes proporciones. Se trata del problema de justicia inter-generacional.  El conflicto puede resumirse con una pregunta:  ¿Cuán justo es que una generación desplace hacia el futuro las consecuencias de su irresponsabilidad? Esta pregunta cobra una gran importancia cuando se confrontan problemas tan aparentemente distintos como: 1) la solvencia de los sistemas de jubilación; 2) el sacrificio al consumo corriente para financiar la inversión que se espera genere los ingresos futuros;  3) la acumulación de deuda producto de la irresponsabilidad fiscal de los gobiernos; y 4) la disposición de recursos para financiar la educación.

La estructura demográfica que se está cristalizando anuncia conflicto. Conflicto entre generaciones. Esta situación no había sido experimentada antes en nuestro hemisferio. Una sociedad agraria y una población relativamente joven evitaron por siglos la situación que se viene encima. Aun durante la era industrial, dado que la esperanza de vida aun era relativamente corta, se evitó una crisis. Ello requirió de la creación de una red de apoyo de seguridad social. La nueva realidad ha dejado atrás en su efectividad aquellos remedios. Para complicar la situación, la sociedad ha visto debilitarse la institución de la familia. La dependencia juvenil y geriátrica se ven complicadas por sistemas de producción que requieren de una continua renovación de destrezas y conocimiento para conservar puestos de trabajo. Cuando se recurre a esa conservación por medio de rigideces impuestas al mercado laboral, la productividad se ve disminuida. A largo plazo, el efecto negativo sobre el potencial para añadir valor a la producción se menoscaba con la protección. La reducción en el ritmo de crecimiento de la producción real se traduce en una capacidad menguante para sostener la red de apoyo social.  Las condiciones de conflicto inter generacional se agudizan y se trasladan a plano político.

b.       Plataforma requerida de activos

           i.      Tecnológicos

Vivimos una era de la transición que está presenciando la sustitución del papel por medios electrónicos. La visualización en tres dimensiones y la holografía se desarrollaran y se aplicarán a plenitud en todos los campos de la educación. La educación a distancia se convertirá en una más de las múltiples formas de organización de las actividades lectivas y de investigación e intercambio. La limitación geográfica será cada vez más irrelevante. Pero, para estar en posición de capitalizar esa nueva capacidad, será indispensable reorganizar, calibrar y reenfocar los sistemas educativos y las prioridades que se les imponen en todos sus niveles.

            ii.      Físicos

La estructura que caracteriza a la UPR consiste de una compleja madeja de recintos. Once en total, incluyendo un  hospital.  A junio del 2009, el valor de los activos de capital depreciados de la institución se estimó en $898,327,915.[4] Las dimensiones del sistema sobrepasan las de muchos pueblos y pequeñas ciudades.  

Los componentes estructurales de la UPR no están bien administradas.  Por décadas, los sistemas han adolecido de mantenimiento inadecuado. Las complicaciones del clima tropical, el diseño y la ausencia de educación en el uso de sistemas de enfriamiento ambiental,  ha resultado en una verdadera epidemia de edificios enfermos. [5]Este es solo un síntoma de una totalmente inadecuada planificación y gerencia de los activos físicos de la institución.

El aspecto de alojamiento y hospedaje es estratégico y crítico. Las instalaciones de hospedaje para  estudiantes son claramente insuficientes en número y calidad. Las instalaciones para alojar profesores visitantes son prácticamente inexistentes. Las opciones que ofrece el sector privado de hospedaje en general  no cumplen con estándares mínimos de decoro y apoyo al estudio. He aquí un área donde la institución no cuenta con la plataforma mínima necesaria para competir en la industria de la educación superior.

El modelo de construcción, administración y mantenimiento de las instalaciones físicas de la UPR no ha funcionado. El experimento que logró ponerse en funcionamiento en Plaza Universitaria ofrece una alternativa que debe continuar desarrollándose. Se deberá aprender de la experiencia y ajustar el modelo, pero no abandonarlo ante la presión de grupos que, por razones puramente ideológicas, se han opuesto al mismo durante todas sus etapas. 

       iii.      Financieros

La educación superior requiere compromiso y recursos. La educación superior no es barata. Peor aún, debe recordarse aquél refrán que dice así: “…if you pay peanuts, you get monkeys”.  Por otro lado, el mero gasto no garantiza que se adquiera lo que se busca. Si en algo ha gastado el pueblo de Puerto Rico a través de los años ha sido en “educación”.  El fracaso de sistema público de educación primaria y secundaria y la crisis de sistema universitario ofrecen elocuente testimonio al respecto.  La innovación será necesaria para optimizar los recursos financieros dedicados a la educación superior y muy especialmente a la UPR.  Luego de una década en que el país ha sufrido una erosión sin precedentes en su acervo de riqueza, la escasez relativa de recursos se dejará sentir con dureza y obligará a tomar decisiones tan fuertes como las experimentadas durante los años próximo pasados. Las experiencias en el campo financiero mundial que resultaron en la desaparición de los bancos de inversiones y el descalabro del sistema financiero mundial harán aun más difícil la innovación. Las universidades privadas y públicas no estado aisladas de la destrucción de riqueza que ha caracterizado a la “Grand Recesión”.  Los fondos dotales han sufrido los efectos del colapso de los precios de los valores y de las tasas de interés real negativo que han prevalecido por años. Esta realidad ha servido para amplificar la reducción en ingresos producto de la caída en recaudos experimentada por los gobiernos estatales.  Mientras tanto, los costes, especialmente los fijos, continúan en ascenso. Ello obliga a las instituciones a poner en práctica recortes de gastos de forma improvisada y recurriendo a lo más fácil. El resultado no debería sorprender a nadie. El producto de las instituciones se deteriora en calidad y se encarece en términos de precio. Los profesores y empleados se enajenan de la realidad del mercado y pretenden que la sociedad de tratamiento especialísimo a las instituciones sin consideración de la realidad financiera que limita y restringe el espacio de lo posible.

La innovación tecnológica aplicada al campo de las finanzas se ha convertido en blanco de ataques provenientes de todos los flancos. No obstante, sin innovación y creatividad no podrán alcanzarse los resultados buscados para provecho del país. Imagínese que la humanidad no hubiese inventado el papel moneda, o el pagaré, o los bancos, o la cuenta corriente que permite girar cheques, o los bonos con que los gobiernos financian mejoras capitales, o las hipotecas que viabilizan la adquisición de hogares, o el Registro de la Propiedad que imprime el grado de seguridad mínima para que exista un mercado para la riqueza real. No es imaginable una economía ni el desarrollo del estándar de vida sin la innovación que ha producido dichos instrumentos e instituciones.

La UPR es una corporación pública del Estado Libre Asociado de Puerto Rico. Esa realidad la coloca en una posición débil frente al gobierno central. Un aspecto dramático de esa relación asimétrica entre el gobierno central y la UPR se manifiesta en la dificultad para efectuar el cobro de cuentas pendientes por servicios prestados. El hospital de la UPR en Carolina no resulta viable y constituye una hemorragia financiera que drena los activos de la universidad. [6]La causa radica en la crónica morosidad del Departamento de Salud para con los pagos correspondientes a los servicios prestados por el hospital a pacientes indigentes.

c.        Una ley para la sociedad del conocimiento

No puede crearse una gran universidad mediante una ley. No obstante, la ley que organiza la universidad del Estado puede impedir que la institución se desarrolle plenamente o, por el contrario, puede establecer condiciones que propicien ese desarrollo. El consenso general parece ser que el estatuto orgánico, según enmendado, no establece condiciones para el desarrollo de la institución dadas la condiciones actuales. Más aun, el estatuto actual no vislumbró ni pudo tomar en cuenta los dramáticos cambios sociales, económicos, tecnológicos y de otra índole que ocurrido desde 1966.

     i.      Una institución gobernable

La fluidez y el tiempo que le toma a una institución evaluar y decidir sobre cursos de acción se conjuga con la ejecución de las decisiones tomadas para establecer su grado de “gobernanza”.  Ese grado de gobernanza es el que respalda la institución en cuanto la credibilidad de sus compromisos.  El balance adecuado entre la participación y la genuina autoridad con la que han de contar quienes tienen la responsabilidad de regentear la institución determinará con que grado de eficacia se toman y se ejecutan decisiones. La participación amplia legitima las decisiones y debería imprimir fuerza a los responsables de su ejecución. No obstante, el grado de participación tiene límites. La participación exige compromiso y consume tiempo y recursos. La participación no es gratuita. Los procesos de participación pueden desvirtuarse haciéndose disfuncionales. Peor aún, la participación puede ser secuestrada por minorías organizadas con agendas extra institucionales  que, lejos de imprimir legitimidad a las decisiones, obligan a la gerencia responsable de la ejecución a tomar rumbos que, primera vista, aparenta carecer de legitimidad y por ende no gozan del apoyo general.  La representación y participación puede convertirse en un obstáculo a la toma decisiones y la mejor gerencia institucional. Por otro lado, la centralización del poder deslegitimiza y resta apoyo general a las decisiones.   Velar por un justo balance resulta indispensable para mantener la gobernanza y su legitimidad ante los ojos de la comunidad.  He aquí el gran dilema gerencial que debe atender el estatuto que gobierna la institución de educación superior del Estado.

Las corrientes ideológicas, económicas y tecnológicas influyen significativamente sobre la gobernabilidad institucional. Las noticias se difunden 24 horas al día y cubren todos los rincones del planeta. La comunicación es ya instantánea entre individuos. Esta fluye sin límites geográficos ni de otra índole que, hasta hace poco tiempo, eran infranqueables.  El contexto social , particularmente el político,  une los factores anteriormente señalados para crear condiciones dinámicas cuyos efectos son imposibles de predecir. Si la organización gerencial de la institución no cuenta con monitores y sensores que le permitan anticipar, por lo menos, los riesgos que confronta, perderá la iniciativa y estará condenada a reaccionar.  Así, caerá presa de las consecuencias de los eventos que continuamente sorprenderán a sus cuadros directivos.

La actual ley orgánica del a UPR fue aprobada en 1966 –habiéndose enmendado desde entonces en varias ocasiones. Las circunstancias que entonces definían el contexto de la universidad no rigen ya de igual forma. Es necesario atemperar la ley a las nuevas circunstancias con el fin de potenciar nuevamente la institución.  

   ii.      Una institución capaz de añadir valor a la economía mundial

La UPR tiene el tamaño y el potencial para constituirse en una entidad que continuamente añade valor a economía mundial. Dicha contribución se logra de varias formas. La más evidente ocurre por medio de los conocimientos que ayuda a desarrollar en las mentes de sus egresados. Otra surge de la contribución que realiza por medio de las investigaciones que desarrolla su facultad y sus investigadores. Otra, que tiene un enorme potencial, consiste en el valor del flujo de ingresos a percibirse del rendimiento de descubrimientos e inventos protegidos por patentes. 

La próxima gran etapa en el desarrollo de la internet, en opinión de los conocedores de esa tecnología y de los canales comerciales que se han desarrollo en su entorno, será contenido. Hasta ahora el desarrollo de los medios ha dominado. Esto significa que hay un universo de posibilidades abierto a la imaginación y creatividad. Es en esa actividad que la UPR pudiera irrumpir con gran potencia.

5.     La UPR al cabo de quince años: tres escenarios

El término “escenario” según utilizado aquí, significa  (en el contexto de la actividad gerencial denominada “planificación”): un estado de situación futuro posible o deseable (o indeseable)  de un sistema y del curso que llevaría a tal estado de situación.

a.       “Business as usual”

Luego de la crisis de mediados de la década del 2000, como resultado de la incertidumbre e inestabilidad generada por el choque de fuerzas ideológicas y gremiales, la UPR continuó debilitándose. El sistema político no aprovechó la oportunidad que ofreció la crisis. Los problemas fueron soslayados para evitar el coste político percibido como resultado de la acción. Los incidentes de boicot (mal llamados “huelgas”) se convirtieron en cosa de todos los días. Dejaron de atraer atención mediática pero siguieron causando inestabilidad. En resumidas cuentas, las decisiones continuaron girando sobre un eje, v. gr., la distribución de un presupuesto inadecuado y deformado por decisiones pasadas. 

El activismo político continuó debilitando las estructuras gerenciales de UPR.  Gradualmente, el modelo de “cogobierno” fue tomando vigencia en la UPR. La presión política surtió efecto y la Legislatura promulgó un estatuto que permitió la negociación colectiva con la Facultad.  Los distintos gremios organizados previamente se aglutinaron en una unión. La administración perdió el poco control que aún retenía al comenzar la crisis del 2010.

Como resultado, la acreditación de la institución se perdió. El crédito de la institución sufrió una gran erosión reflejándose en el coste de capital.  La prima de riesgo de la deuda de la UPR le elevó hasta que el Banco Gubernamental de Fomento no tuvo otro remedio que someterla a un proceso de sindicatura financiera. Todos los proyectos de infraestructura física fueron detenidos. El mantenimiento de la estructura ya existente se redujo a la nada. Las condiciones de las instalaciones se tornaron insoportables. La capacidad para atraer apoyo financiero para investigaciones se evaporó rápidamente.

 La Facultad perdió una buena porción de sus miembros como resultado de la emigración y de la competencia ejercida por universidades privadas locales y del exterior. La jubilación fue estimulada por vía de ventanas de retiro. Los resultados no fueron efectivos. No hubo otro remedio que optar por la jubilación forzosa. El reclutamiento se hizo cada vez más difícil. La matrícula se estancó y luego adquirió una clara tendencia negativa. La UPR perdió gran parte de su tajada en el mercado de educación superior de la Isla. Esa pérdida justificó una reestructuración del proceso de asignación de fondos públicos. Poco a poco la UPR perdió apoyo político. Esa reducción en prestigio y apoyo político causó que los fondos obtenidos del gobierno federal por vía competitiva sufrieron reducciones importantes.

Eventualmente, se legisló un impuesto especial  para complementar las fuentes de ingreso de la UPR. El proceso de recuperación financiera tomó siete años.

b.       Irrelevancia y descomposición

Luego de la perdida de la acreditación y elegibilidad para recibir fondos federales acaecida en el 2012, la UPR pasó por un período de crisis insospechado. Todo lo imaginable sucedió. Como resultado, la institución tocó fondo en el 2020. Ese año el sistema de retiro se declaró en bancarrota. El tribunal nombró un síndico para administrarlo. La matrícula de estudiantes se había reducido en 50 por ciento del nivel alcanzado en el 2011. La Facultad había experimentado un rápido proceso de fuga. 60 por ciento  de los profesores abandonaron la institución para ir a instituciones privadas en Puerto Rico o emigraron al exterior. El encono del público y la reacción de los partidos políticos no fueron suficientes para mitigar las consecuencias de la pérdida de acreditación y la consecuente pérdida de recursos federales.

La institución fue perdiendo prestigio y capacidad. La calidad de su ofrecimiento se deterioró rápidamente y dejó de ser primera opción de los padres para la educación de sus hijos. Poco a poco la universidad comenzó a sostenerse mediante la liquidación de activos financiero y reales. La postergación del mantenimiento y reemplazo de las plataformas tecnológicas, físicas y humanas la despojaron de su potencial para cumplir con su misión y menos aún para competir. El mismo proceso le restó apoyo político y se produjo una especie de espiral descendente o circulo vicioso que aceleró su deterioro. El gobierna la mantuvo como fuente de puestos de trabajo, pero su función como centro de ebullición cultural, educación humanista, investigación científica y desarrollo tecnológico fue desplazado hacia el sector privado. Instituciones del exterior utilizaron a plenitud la tecnología de la educación a distancia inicialmente para capturar la tajada del mercado que ya no servía la universidad del Estado. Luego se establecieron físicamente en la Isla.

c.        Golpe de timón

A raíz de la crisis del 2009-12 el gobierno de Puerto Rico reconoció que la educación superior estaba a punto de irse por el despeñadero. A pesar del coste político que conllevó, se produjo un golpe de timón en la filosofía para con la educación superior y particularmente en relación con la UPR. Se reconoció que la estructura gerencial de la institución era disfuncional. Se reconoció que su gerencia tenía que profesionalizarse y que la base del problema radicaba en el producto que generaba la educación elemental e intermedia.

Las medidas definidas fueron atacadas por toda índole de grupos interés especial. El país fue testigo de eventos lamentables. No obstante, a la larga la opinión pública se tornó a favor de la restructuración. Los partidos de oposición percibieron el cambio en la opinión pública y pactaron con el gobierno para sacar del debate partidista la reorganización y reestructuración de la UPR.

Para el 2015 la UPR había optado por un modelo gerencial más chato. Los recintos regionales cambiaron radicalmente su razón de ser y los que quedaron funcionando especializaron sus ofrecimientos.  El Hospital Universitario logró detener la sangría que por años produjo en los recursos del sistema. Se estableció con firmeza en su campo de especialidad a nivel hemisférico. La clave del éxito consistió en una alianza con el sector privado farmacéutico y un respaldo financiero proveniente de la Fundación Bill Gates.  El cambio tecnológico logró finalmente arraigarse en los procesos administrativos. Se logró reducir dramáticamente la utilización del papel para las comunicaciones administrativas. De hecho, su utilización se restringe sólo a aquellas ocasiones exigidas por ley.  Las revistas y otras publicaciones lograron alcanzar un 75 porciento de utilización de medios electrónicos para su distribución. Los resultados económicos fueron sorprendentes. Se abrió el mercado mundial a la producción intelectual generada en la UPR y se redujeron dramáticamente los costes de publicación y distribución, al compararse con lo tradicional.

6.     Programa de acción y gerencia del cambio

Las fuentes de ingreso de la UPR tienen que ser reestructuradas. El mecanismo de “formula” para asignar recursos del Estado ha demostrado que sufre de una vulnerabilidad inaceptable, v. gr., se magnifica con la menguante del ciclo económico. Además, inyecta lo que paradójicamente buscaba evitar. Es decir, que la institución se vea forzada a entrar en una lucha política por recursos en la que no puede prevalecer. Por lo tanto, la UPR tiene que desarrollar fuentes adicionales de ingreso. Las siguientes no han sido desarrolladas ni remotamente en todo su potencial:

  1. Ingresos por concepto de servicios profesionales prestados por vía de práctica intramuros de los facultativos y de unidades del sistema;
  2. Regalías por concepto de patentes y derechos de autor;
  3. Ingresos por concepto de exportación de servicios educativos;
  4. Reinvención de ciertas unidades que han funcionado como centros de costo no obstante poseer potencial para funcionar como centros de ganancia
  5. Una gerencia inteligente de la cartera de propiedades reales poseídas por la institución.

Parte de la explicación para que las fuentes arriba enumeradas no se hayan desarrollado recae precisamente en la dependencia de la fórmula que garantiza automáticamente los fondos del Estado. La comunidad universitaria  percibe que dicha fuente crecerá inexorablemente de año en año.  Para complicar aún más el factor psicológico que determina las expectativas de una buena parte de la comunidad universitaria, hasta hace muy poco tiempo la institución funcionaba como un monopolio sin reconocer la presencia de competidores. Ahora se reconocen pero se pretende que el Estado “proteja” la institución sin importar el efecto que tal protección tiene como inhibidor del estimulo a la eficiencia y a la excelencia que surge de la necesidad de competir.

La plataforma de activos físicos requiere mantenimiento, reemplazo y expansión continua. Ello es cierto con relación a los edificios y otras instalaciones. Esta necesidad es dramática cuando se refiere a la plataforma tecnológica. Pero la necesidad de cuidar y renovar continuamente la plataforma no limita a los activos reales y tecnológicos. Los activos humanos gerenciales y facultativos tienen que mantenerse y potenciarse continuamente para evitar la obsolescencia del conocimiento. El mecanismo de sabáticas no es suficiente para lograr este requisito institucional. Más aún, a través del tiempo la otorgación de sabáticas ha respondido a diversos criterios que no tienden a fomentar su objetivo original. La Facultad, igual que cualquier profesión, tiene que estar continuamente en proceso de aprendizaje. Los incentivos para que ello ocurra han de ser tan significativos como sea necesario para que se busque ese aprendizaje con hambre.

La UPR es una entidad que medida por cualquier criterio compara con una corporación de gran escala. No obstante, sus cuadros gerenciales no cuentan generalmente con lo que se requeriría de quienes manejan una entidad privada aun de menor tamaño e importancia. La profesionalización de los cuadros gerenciales de la institución tiene que lograrse con prioridad.

Simultáneamente, el modelo lógico gerencial de la institución que responde al concepto obsoleto de la burocracia centralizada, simbolizado por “la pirámide” tiene que dar paso a un nuevo modelo gerencial distribuido. Un modelo cuyo logo muy bien pudiera ser “la red”.

La universidad de calidad mundial tiene que desarrollar el potencial de estudios graduados, investigación y desarrollo. Para ello, su organización tiene que responder a ese requisito para sostenerlo y facilitarlo. La organización que hoy encontramos en la UPR no tiene la capacidad para sostener y facilitar los estudios graduados, la investigación y menos aún el desarrollo de la innovación. Es necesario, por ejemplo, que los programas graduado se organicen bajo un “Colegio de Escuelas Graduadas” que pueda competir efectivamente por el sitial que le corresponde al momento de distribuir prioridades por vía de los presupuestos institucionales.

La revolución tecnológica aplicada a la educación brinda una gran oportunidad para rehacer la educación y especialmente la educación superior. La disponibilidad de opciones que hasta hace unos pocos años solo podía considerarse dentro del marco de la ciencia-ficción, deben abrazarse con entusiasmo. No hacerlo, tendrá las peores consecuencias. No se trata solo de la perdida de oportunidades. Es que si la educación superior en Puerto Rico, y particularmente la UPR, no abrazan el nuevo paradigma la irrelevancia será inevitable.

Veamos lo que anticipó en el 2008 The Economist Intelligence Unit.[7]

Technological innovation, long a hallmark of academic research, may now be changing the very way that universities teach and students learn. For academic institutions, charged with equipping graduates to compete in today’s knowledge economy, the possibilities are great. Distance education, sophisticated learning-management systems and the opportunity to collaborate with research partners from around the world are just some of the transformational benefits that universities are embracing.

But significant challenges also loom. For all of its benefits, technology remains a disruptive innovation—and an expensive one. Faculty members used to teaching in one way may be loath to invest the time to learn new methods, and may lack the budget for needed support. This paper examines the role of technology in shaping the future of higher education. The major findings are as follows:

  1.        Technology has had—and will continue to have—a significant impact on higher education. Nearly two-thirds (63%) of survey respondents from both the public and private sectors say that technological innovation will have a major influence on teaching methodologies over the next five years. In fact, technology will become a core differentiator in attracting students and corporate partners.
  2.        Online learning is gaining a firm foothold in universities around the world. More than two-thirds of respondents from academia say that their institutions offer online courses. Many of them, especially those with a public-service mandate, consider online learning key to advancing their mission, placing advanced education within reach of people who might otherwise not be able to access it.
  3.        Corporate-academic partnerships will form an increasing part of the university experience, at a time when locating funding and controlling costs are key concerns, and when only one-quarter of university chief information officers (CIOs) have a place at the table when it comes to setting strategy. To attract corporate partnerships, institutions will need to demonstrate a commitment to advanced technologies.
  4.        University respondents view technology as having a largely positive impact on their campuses, but acknowledge that operational challenges may hinder the full benefits from being realised (for example, tenure, promotions and other organisational practices may need adjustment to encourage faculty members to adopt new technologies). In addition, technology may be disruptive in ways not intended: respondents note a rise in student plagiarism, cheating and distractability, which they attribute to easy and ready access to mobile technologies.

l Higher education is responding to globalisation. …having an overseas presence will be the norm for the majority of universities over the coming years, and 54% of academic respondents say their institutions either already have foreign locations or plan to open them in the next three years. Distance education is also becoming increasingly global, with universities in the US and overseas leveraging advanced technologies to put education within reach of many more individuals around the world.

El mundo ha cambiado y la educación superior está adaptándose a gran velocidad. La UPR deberá restablecerse en la economía mundial si quiere mantener su pertinencia. Ello muy bien pudiera requerir recintos ubicados en puntos estratégicamente escogidos. Algunos pudieran estar fuera de Puerto Rico. De esa forma, la institución podrá competir como exportadora de servicios educativos como lo hacen ya instituciones privadas. De hecho, así lo harán muy pronto la mayoría de las mejores universidades del mundo. Pero más que pensar en expandir su plataforma física en el exterior, deberá hacer uso de los recursos que provee la tecnología para llegar a una población distinta a la que conoció cuando fue fundada. Una población distinta a la que hasta hace pocos años constituía la fuente de sus estudiantes. La nueva realidad requiere una institución que cuestione todos los supuestos. Algunos será revalidados y otros serán sustituidos. Al final, la educación superior del país y especialmente la universidad del Estado tendrán que reinventarse.

No puede ignorarse un asunto que representa para la educación superior en  Puerto Rico un difícil escoyo. Se trata del fracaso de la educación pública en los niveles primarios e intermedios.[8] Esa tragedia ha forzado a las instituciones de educación superior del país a dedicar cuantiosos recursos para intentar remediar, en cierto grado, las deficiencias y ausencia de conocimientos básicos que muestran los estudiantes que al ingresar a sus programas.


[1] El tiempo requerido por el proceso que logró flexibilizar el programa de bachillerato en el Recinto de Río Piedras es un buen ejemplo de lo difícil que resulta a la UPR aceptar la necesidad del cambio y luego realizarlo.

[2]

                         
Table 1. Preliminary Annual Estimates of the Resident Population for the United States, Regions, States, and Puerto Rico: April 1, 2000 to July 1, 2010 (NST-PEST2010-01)
Source: U.S. Census Bureau, Population Division , Release Date: February 2011
                         

 [3]Replacement fertility is the total fertility rate at which newborn girls would have an average of exactly one daughter over their lifetimes. In more familiar terms, women have just enough babies to replace themselves.

If there were no mortality in the female population until the end of the childbearing years (generally taken as 44 or 49, though some exceptions exist) then the replacement level of TFR would be very close to 2.0 (actually slightly higher because of the excess of boy over girl births in human populations). However, the replacement level is also affected by mortality, especially childhood mortality. The replacement fertility rate is roughly 2.1 births per woman for most industrialized countries (2.075 in the UK for example), but ranges from 2.5 to 3.3 in developing countries because of higher mortality rates.[4] Taken globally, the total fertility rate at replacement is 2.33 children per woman. At this rate, global population growth would trend towards zero.

 [4] Earnst & Yong, Years Ended June 30, 2008 and 2009, Audited Financial Statements, Statement of Net Assets, page 13.  https://acrobat.com/#d=Xdo4feDMheyoxZxU7c7BAQ

[5] Los Estados Financieros auditados de la UPR a junio 30 del 2009 reconocen $300,279,478 en activos netos de capital. Utilizando el método de línea recta, la institución reconoció en sus gastos de operación  $31,551,456 de depreciación. Este cargo representa un 3 por ciento de los costes de operación anual. La inspección del estado de la planta física parece indicar que las reservas de depreciación y reemplazo no corresponden con el estimado contable. Las mismas podían computarse por medio de un método acelerado. Otra alternativa, a largo plazo, consiste en diseños que incorporen en el financiamiento de las estructuras el concepto de vida útil y separen desde el origen las reservas necesarias para el remplazo.

[6] A la luz de las pérdidas acumuladas y de la deficiencia de capital que ha conllevado, los auditores de la UPR han expresado dudas en cuanto a la viabilidad de la empresa. Véase: Ernst & Young, Report of Independent Auditors, Junio 24, 2010, page 1. Véase la Nota #13, página 49.

 Since the Hospital commenced operations, it has experienced significant operating losses having an accumulated net assets deficiency of $65,196,260 as of June 30, 2009.The Hospital has received advances from the University to cover its ash needs from operations. Most of these accumulated losses are mainly related to the fact that, as former public hospital operated by the Department of Health Department, it provides a significant amount of services to indigent population for which the Hospital does not obtain a payment. Most of these patients are indigent persons not subscribed to the Health Reform Program and aliens without medical insurance coverage. The medical services provided to these persons were supposed to be paid to the Hospital by the Puerto Rio Department of Health. However, since the beginning of the operations, the Department of Health has been unable to pay for such services. As shown in the accompanying financial statements, the Hospital has provided allowances for uncollectible accounts receivable in the approximate amount of $10,778,461.  

[7]The future of higher education: How technology will shape learning, 2008.

[8] Véase Elías R. Gutiérrez, Ensayos En Torno a Nuestra Compleja Realidad, páginas 193  en adelante (202 para propósitos de búsqueda por Acrobat Reader en el archivo PDF). Disponible en nuestro Workspace. https://acrobat.com/#d=blUbxQDkgjjGaHtb3nrpXQ